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创界注:猎豹移动CEO傅盛今日发表了题为《从猎豹的经历谈颠覆式创新》的演讲。演讲中,傅盛详细解析了猎豹为什么要做颠覆式创新以及如何实施颠覆式创新。在他看来,创业真正的机会来自颠覆与重构,think different,think big是创业者必须掌握的两个核心词汇。

以下为傅盛的演讲实录,由创界(ChuangDaily)整理:

我想先结合今天整个大的主题讲,什么是颠覆式创新,猎豹为什么要做颠覆式创新和怎样做到颠覆式创新。

有人说做产品的核心是找到痛点,有痛点就会有机会。这句话我曾经信了十年,后来发现不是。很多痛点的机会不属于你。

做产品要从一个更大的格局出发,站在更宏观的观点看自己的产品和创业,然后站在微观的观点,把每一个细节做好。只在一个点上的争执和思考往往是无效的。

升维思考,降维打击。

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猎豹有71%的用户来自海外

我们做了不一样的事情

单点打击,再带动体系矩阵

2010年,可牛和金山毒霸合并成立了猎豹移动。那个时候基本上全行业的人都认为这家公司是不可能活过来的,对手太强大。

当然我们一直琢磨怎么做不一样的事情。今天猎豹有5亿的月度活跃用户,有71%的用户来自于海外。

这些成绩都是从一个看起来很小的产品开始,猎豹清理大师clean master。

当你局限在一个很小的点上,去执着于所谓的微创新,执着单个痛点时,你发现能找到与众不同、小规模战胜的例子,但是大格局上一直没有办法赢。

所以首先找到单点,第二个是单点带体系和矩阵。有人说clean master是一个清理软件,是不是太单薄了,我说单薄不重要,重要的是你站在第一个台阶上,然后有第二个台阶,第三个台阶。

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创业真正的机会来自颠覆与重构

不仅think different,还要think big

改良、小众、功能叠加都不是颠覆式创新

昨天和张泉灵聊,她说别讲颠覆式创新了,这个词用得太多了。但是我是颠覆式创新的坚信者。

创业者真正的机会来自于颠覆和重构,两个词汇:think different,think big。

1、首先必须差异化,想想和大家的不同在哪里。

其实你做一家公司的本质,不是满足用户需求,因为市场上绝大部分的需求都已经被满足了,如果你想造一辆好汽车,福特也可以造,这个机会不是你的。

你只能想出一些和他们不一样的点子,这些需求看上去没那么普遍。

2、第二要有足够大的梦想,要知道这件事情在未来一定会是主流,才值得做。小情怀、小聪明,很难做到大的颠覆。

所以颠覆式创新的核心就是想得不一样,找到更大的机会点,变化足够大,未来足够好,领先者足够难模仿。

首先,渐进改良不是颠覆式创新,过去有个词叫微创新,把别人没做好的事情做好一些,但这件事本质上不靠谱,你花了很多的力气,但是你的对手很快就可以跟上。

案例:金山毒霸vs360

我把金山毒霸改造的时候,我带着十几个人飞到珠海,做了一件最重要的事情,把整个金山毒霸的三百多人的研发团队拆成了几十个小组,让每个小组独立面对用户。

创新挺多,但是对手两周就上线了。而且你的声音能够发出比别人小,你的用户群比别人小。

所以渐进式改良本质上是不属于创业者的,属于大公司对已有优势的不断的填补。除非他们犯巨大的错误,这个机会就和买彩票一样了。

第二个,我们做产品的时候,容易把好多点放在一起,认为这就是创新。

你有没有时间和机会让用户认知到你的这些创新点,越多的创新,其实是越多的认知成本。这不是创新,而是用户的负担。

真正好的创新是一个最基本的核心点,找到这么一个点,让用户一听就懂,一看就明白,这个点在不断地深入。

第三个就是长期的小众喜好不是颠覆式的创新。

我也经常说茴字的四种写法。如果特别小众的爱好做到极致的时候,你认为可以颠覆吗?本质上是错的。

一些小众喜好未来是会成为大众喜好的,但是长期的小众喜好是不值得的。

所以我觉得,核心有几个词,就是变化要足够大,未来要足够好,领先者想要模仿你其实还很困难。

这个事情我们可以结合更多的案例来讲,颠覆是创新的本质,不是做一个比领先者提供的产品、服务和渠道更好的服务和渠道,是领先者很难去做到的产品复合渠道。

他如果要模仿,可能需要放弃他的优势。

案例:苹果vs诺基亚

我2008年买了第一台苹果手机,金属边框、超大屏占比、金属外壳。我相信99.95%诺基亚产品经理都不可能设计这么一台手机。

因为诺基亚有几个特点有口皆碑的待机时间长、不怕摔、全键盘输入。你所有关于键盘、结构、电池的积累都要放弃掉。

苹果之所以敢这么干,是认为未来上网的时间会压制对电池的需求,所以才把大屏放在第一位。如果你没有预测到这一点,就很难做到真正的设计这么一款手机。

后来即便诺基亚做了大屏手机,大家会抱怨各种不好用,我认为核心就是投入的力量不够。因为你没有办法把最优势的转移到一个完全不占优势,甚至是可能会失败的产品上。这样新公司就有优势了。

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我总结了颠覆式创新的四个特点:

1、找到现在市场的边缘,就是新赛道,不要找领先者做得有点不完美的地方。

2、新赛道还必须是大趋势,未来的风口。有时候新赛道过了五年还是新赛道,这就是羊肠小道。

3、找到一个破局点,足够简单,简化成一件事,就有机会去建立高地,倾巢而下。

4、all in,全力以赴。

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颠覆式创新不为情怀,只为成本

不要认为你比领先者更努力、聪明、专业

最好的超越是把对手的优势变劣势

美国人为什么能够不断创新,本质上是由成本驱动的。人力成本很贵,美国公司干不了追赶式的打击,成本上投入太大。只好靠不一样的思考,拼不过劳动力拼脑力。

我之所以敢把猎豹做国际化,是因为我在硅谷见到很多公司,他们招不到人,于是想到的所有思路都是代表未来的,所以移动安全清理软件,创业公司不做,大公司不屑于做。

我们在创业的时候,在做产品的时候,往往陷入了一个思维困局是什么呢?我们更努力、更聪明、更专业。其实未必。领先者可能会更努力。

我有次凌晨三点给马化腾写邮件,他马上就回了。我跟雷军约,总是在晚上,一聊就到凌晨两三点,我困得不行了,他状态还特别好。领先者不仅努力,还有体力,有更强的成功欲望。

再有就是我比你更专业,作为领头人来说,你可能是最专业的,但是你的队伍跟领先者是没法比的。

而且,领先者有两次犯错的机会,他犯错了,其实没关系,他还有机会。

创业者一定不能寄希望于自己找到一个好的痛点。孤立看痛点,就很容易失去你的格局和视野,陷入苦战。

创业者一定不要成为领先者的教科书,这就是为什么要去用颠覆和重构的思路去想。你要在一个新的视野和新的格局上去想,才有机会找到你的对手是很难做到的事情。

颠覆式创新应该把领先者的优势变成缺点,很难利用这个优势。

刚才讲到苹果的例子,苹果的那款手机就是诺基亚的一个巨大的优势,因为在用户心目中就是长时间待机,他也花了很长时间进行宣传这个优点。

当年360颠覆毒霸,最核心的是免费。我记得当时我打电话给雷总,说我准备做安全了,你把金山毒霸的引擎给我们,做免费杀毒。雷总说我们一年收入两个亿,你如果是CEO,会同意吗?这两个亿的收入就是优势,又是最大的包袱和累赘。

大家用过snapchat吗?阅后即焚。国外非常火,一个社交工具,一打开是拍照界面。看上去只是界面改进的创新,但是事实上在颠覆facebook整体定位。facebook是面对文字和浏览为核心的模式,

你说facebook是改还是不改。改了以后,那些40岁的人怎么办?30多岁的人怎么办?

所以要去想,领先者优势是什么,你有没有可能去真正的把它的优势变成他的劣势。最好的超越来自于,在新机会中,对手的优势成为他们的劣势。

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战略三部曲中预测>破局点>all in

战略的重要性远远大于执行

移动互联网最大的壁垒是认知

我最近有一个文章,叫战略三部曲,就是预测>破局点>all in。

我们应该花足够多的时间在思考和寻找上,战略制定的重要性远远远远大于执行。

最早我开始能够创业的一个核心点是执行力打动了投资人。本质上是我没有想到一个真正好的颠覆式创新的市场。

案例:金山vs小米

雷军带领金山干了十几年,上市的时候十几亿美金,后来跌到了3亿美金。小米今年是450亿美金,4年的时间。

人都是越来越笨的,精力会越来越差的,在金山那么早时期的时候,腾讯都没有起来,你还是站在巨大的风口上。我觉得核心就是对方向的思考不够。

金山早年最大的问题就是见哪儿打哪儿,每次开辟一个新战场,一个新战场都能做到前三名,但是永远做不了第一名,因为正要往第一名冲的时候,又看到了一个新战场,就去了新战场,当然比不过你在一个方向上不停的去思考,不停去走。

方向的重要度是远远大于执行力十倍以上的,要不就是苦战,泥潭战,你相信自己执行力的时候,就忽略了方向的重要度。

创业者的核心就是找到战略的创新点,找到这个点,你可能赢了70%,即便是碰到很多困难的时候,都可以用这样的一些目标去帮助你渡过困难。

我把这三步再分开讲一下:

1、预测,找到大风口,做快乐的猪。

不需要利用经验想以前怎么干,最重要的是构建一个新的思考模式或者是新的方法论,花时间预测下一个大风口是什么,把这件事情做到了,你会轻松。

如何预测,其实就是穿越未来看现在,升维思考。你坚信未来会发生什么。

当时我在美国走的时候,我看到日本的车那么多,我就在想,既然这些实体的工具能够在美国,虚拟的工具也可以在美国横行。你看未来中国公司也会变成全球公司。

我坚信移动互联网未来会让所有的行业重构,目前的行业谁没有被重构,谁就有机会。

2、仰视、空杯学习,当我看到一件事情被热播的时候,我不喜欢嗤之以鼻,我总想背后的规律是什么。

不要先过滤说这些东西不对,我只学对的。

因为你只学对的本质是你用你的经验过滤一遍了。不断否定自己,在具体打法上不断学习和预测。

3、侦察兵模式,快速尝试。

小步快跑的核心是去尝试到关键点。猎豹很早就开始组织侦察兵模式,就像打仗的时候,你派出很多人看哪里有敌兵一样,本质是不断的获取未来会出现什么事情的这种机会。

预测有什么准则呢?

创造新市场,不在过去市场纠缠。

边缘切入,垂直市场第一,甚至垄断。

当时我做clean master的时候,很多人说工具品类不够大,国际化有什么用啊?我就想,做这个产品能做全球第一。

因为我当时在金山,最难受的别人说金山是千年老二。后来我说这是我能做第一的机会。

一个独立市场、区域市场的垄断远远大于更大市场的第五、第六的方式。

破局点。工业化时代单点是很难被传播的,你必须依赖于一个整个体系的构建,完成你的物流、仓储、销售、品牌。

但是今天社会化资源在移动互联网时代极大地提高了高效,你可以用社会化资源去完成对整个单品的迅速的切入,一旦这个单点起来以后,你就可以用这个单点不断的冲击这个体系,反过来单点构建体系。

这个最好的例子就是董明珠和雷军的打赌。

最后就是all in了,把所有的资源投进去,不遗余力。

移动互联网和互联网真正的壁垒在哪里呢?壁垒就是你的认知。你可以在一件事上反复的想,这时候,其实你的能量就开始超越你那些看上去巨大的对手,因为他们做不到。

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案例:360 vs 猎豹

靠纯移动、国际化和泛安全

猎豹在海外市场杀出血路

讲讲猎豹当时是怎么思考的,不一定对,可以提供一些借鉴。

先说360的战略,核心是战术上的不断成功,让战略上陷入了被动。

360在前两个战役太轻松以后,打搜索的战役。

首先我认为做搜索直接做移动搜索,在PC上去全力猛攻百度,在领先者的核心领域的竞争,你看上去可以拿到10、20%的份额,但是再往上会遇到极其猛烈的冲击。所以搜索上的战役会比想象难。

这个时候开始做手机。很多人说手机有没有可能成功,以我的判断要看怎么定义成功,要是卖百万台甚至是千万台都是可能的,但是要进入前三或者是第一,除非小米和华为犯巨大的错误。

在每一个领域上,你想进攻领先者都比你想象的要难。我正是想清楚了这个点,虽然我认为360在早期的时候所有的产品的每一个文字,都是我设计的,但是这也没有用,因为态势已经形成了,你知道用户的需求点在哪里没有用,因为他已经被满足了。

所以这时候我就陷入了深深的思考当中,打又打不赢,自己最擅长的领域干不过对手。因为以前不懂形势的重要性,形势比人强。

于是我首先把PC安全宣布免费,由于免费和腾讯的帮助,我们的用户量涨了7倍,360大概在1.5个亿。我们追到4000-5000万的时候,已经接近他三分之一的市场规模了,这时候360开始阻击我们,我们涨到5000万的时候我们涨不动了,所以我觉得PC这场仗没有机会颠覆了。

所以我开始做移动了。但是360、腾讯包括百度都在全力厮杀。你怎么做呢?你去跟手机预装,手机厂商被腾讯和360拿下了,市场推广也不行,产品创新,人家已经聚集200人团队,我们才30人的团队。当时我就觉得移动互联网这场仗会输啊。

每次找雷总聊天的时候,他说你要想出一个点,这个点要建立高地。我说你的手机便宜就是高地,软件都免费了,我怎么高地呢?

后来我就想了几个点:

1、首先我去了美国,发现中国公司的全球化是有机会的,还有就是google play。我就发现google play和app store的出现变成了一个大市场,任何一个公司都有可能全球化。

2、硅谷招人难。但是硅谷工程师的那些技术,我们的工程师也会做,我们人好招。

3、免费是中国公司独有的商业模式。因为在美国工具软件就是做的不怎么地,做的稍微可以的还要收费。

国内的形势,360刚刚推出他的搜索,既然推出了PC搜索,那么在PC浏览器和PC安全上不能减少投入,还要加大投入。

因为当时腾讯打了3Q大战以后,每天都在推腾讯电脑管家+金山毒霸。这就是领先者的优势,又是领先者最难克服的弱点。所以我认为移动端不会投入一流的人。

我想我要把一流的人投入到移动端,在战略上放弃PC这个市场。我们开了一个庐山会议,总结是三投,投人、投钱、投VP,把所有的VP都总结到一个单点上,就是clean master。

我认为360很难在移动端聚焦最核心的人,尤其是到了海外再去聚焦一个最核心的人,我离核心战场的核心战场还要远。

为了能够做到国际化和纯移动,开始第一年的时候是没有发中文版的,就是不让对手知道我们要干什么。

泛安全。如果360不跟进,大公司也不跟进,全球的几个大公司,我们发现很多人才都在往企业版走,因为当PC安全在衰退,移动安全新的模式没有起来以前,这些公司的收入都来自于企业的,因为他们企业端很挣钱。

我说这个太好了,微软也会变成一家企业级公司,因为在个人市场最后还是站不住。

用户需求。在移动时代到底什么是用户需求,这是一个来自于很偶然的机会,我们有一个小团队在做国际化,做PC版,做了一年做到日活跃度7万,本来承诺日活跃度100万,后来很羞愧。

这个团队对我们最大的贡献就是清理。为什么挑清理呢?是因为当时在googleplay上,clean这个词的搜索量很大。

因为安卓的碎片化,整个安卓的CPU过热,卡、慢,没有空间,是用户的核心需求。所以清理掉更多的空间,让CPU变得更快,反而变成了当时最大的一个需求。

在整个PC向移动端转型的时候,我们投入了所有能够投入的最大的力量,然后国际化,然后再有一个就是泛安全。

这三个点切入以后,其实还有一个点就是我们当时最早的时候,在PC时代,跟360正面竞争,卫士这个市场打不赢,我们就说砸锅卖铁做毒霸,单点就是清理大师clean master。

还有就是clean master怎么去挣钱,也是找到了移动广告网络。

后来我们们也是用all in的策略,在移动广告平台上大力投入,买了一家法国的移动广告公司,我们在整体上的移动广告平台的投入上,现在正在硅谷建研发中心和大数据的广告平台。

我们认为这就是下一个真正的破局点,在收入上完成整个公司的核心价值的构筑,大家一定不要瞧不起这个收入模式。很多有用户的公司就是没有在商业模式上找到自己的破局点,最后陨落掉了。

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